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解密全球艺术界权力之巅的一次任命 ②

  丹尼尔·H·威斯(Daniel Weiss)是纽约大都会艺术博物馆的主席兼首席执行官(CEO),而在前馆长托马斯·坎贝尔(Thomas Campbell)离职之后,威斯开始对博物馆的收入来源进行全面改造——包括极具争议性地取消了外地访客的随意捐赠门票,并雇了一位他认为完美的馆长:马克斯·霍莱因(Max Hollein),一位操着奥地利口音的五项全能选手。他曾在欧洲和美国都组织过高质量的当代和古典艺术展览,并以此为机构带来可观收入。

  紧接上篇,为了了解威斯对大都会的未来愿景,artnet新闻主编与这位大都会CEO,一位有着MBA学位的艺术史学家,继续坐下来讨论他设想中与霍莱因共同领导大都会的全新“两院制”时代,继续解密这一个全球艺术界最为重要的高层任命,是如何做出的?

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  托马斯·坎贝尔于2008年9月9日开始任期,不到一周之后,达米恩·赫斯特的苏富比拍卖会开启了当代艺术统治的新时代——当天,雷曼兄弟破产案引发了全球经济危机。这双重力量——当代艺术的崛起和金融风暴的蔓延——似乎预兆了他在博物馆将遇到的麻烦,因为他不得不在裁员的同时,以策展部门还未准备好的时候快速而猛烈地推进当代艺术。你认为霍莱因加入博物馆时,将面临怎样的情况?

  好,当谈到马克斯将要面对的挑战时,我们可以列出一个清单。现代和当代艺术该如何发展,最适合建筑西南展厅的计划。我们将翻新该建筑并更换成全新的结构,因为我们必须这样做。这是已经在我们面前,作为首要任务的事情。那么,我们与布劳耶分馆的关系的最终解决方案是什么?我们应该在那里做些什么?我们有很多这样的任务清单。

  在某些方面,更重要的问题是:马克斯·霍莱因会如何勾勒出他的愿景以及他想在大都会从事这份工作的方式?策展人、公众、董事们、捐赠者和员工们——所有这些人对这个机构的福祉都有着既得权益,包括如果马克斯想要成功,或者说我要成功。我们必须表达出来某种程度上所有这些人对机构的美好愿景。当汤姆·坎贝尔接手时,他也面临着一些特殊的挑战。我们现在面临着不同的挑战,但这在于你要如何与所有关心这个地方的人搭建对话,而这将最终决定你的成功。

  有趣的是,托马斯·坎贝尔是从大都会的策展人队伍中被提拔出来的,然后有的员工不满并且反对他的决策,这让他很头疼。你认为工作人员会对来自旧金山的马克斯·霍莱因有什么看法——这是60年来第一位外部人员来填补这个职位——以及,你为什么觉得他能在应对这些员工内部不同的声音和工作方面会更成功?

  像馆长这样的角色,他是来自组织内部或是其他地方,这些在一两年后就不重要了。我们在马克斯身上看到的是非常、非常成功的国际职业生涯,他在法兰克福领导了三个完全不同的机构,然后又管理了旧金山美术博物馆——共两家博物馆——以及在事业起步时在古根海姆担任过高级职位。他具有适应能力,也展现了他如何能够有效地与组织内的人共同工作,他具有超高的有效智能(effective intelligence),并且他知道如何取得成功。

  对我来说,这就是考量。当他来到大都会时,他将不得不建立起关系来——他已经开始做这些了——并且弄清楚他面前的关键问题。很可能不是我们正在谈论的这些。第一个挑战,就是搞清楚这份工作的内容,而他在法兰克福和旧金山都已经真正高效地做到了这一点。然后,你如何以适合他又适合我们的方式完成这项工作?这才是真正的问题。

  这就像管理大师克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)的“待完成的工作”理论——这是首先要弄清楚的事情,而其它一切都由此衍生而来。

  我想是这样的。根据我自己的经验,第一个挑战永远是最不明显的一个:我被聘用来做的工作实际上是什么?我面前的问题究竟是哪些?做主席或馆长这样的职位只是一个类别。担任卢浮宫、大英博物馆、大都会或古根海姆的馆长——都是非常不同的工作。你必须弄清楚你的工作的本质。

  谈到你和霍莱因一分为二的领导者角色,人们想象中可能你作为首席执行官,将负责博物馆的财务和行政工作,同时他会负责大都会世界级的收藏和策展活动,塑造这座百科全书式的收藏宝殿服务公众的方式。这种描述你们分工的说法准确吗?还是说职责会更加互相渗透呢?从所有迹象来看,比如这么说,霍莱因对于商业事务方面的热情不亚于策展方面。

  我认为这这些角色比职位描述里看起来,有着更为紧密的关联,部分原因正是处在职位的人本身。正如你所说,马克斯在指导项目方面有着丰富的经验和技巧——活动和策展方面——但他也对商业方面非常感兴趣。我对策展和活动以及行政方面都有浓厚的兴趣。

  所以,我的主要责任范围将是行政、管理和财务,而他的主要职责是活动、策展、艺术品维护,等等。但每天都会有职责交叉的地方。所以,我无法想象我们会在不跟彼此交流的情况下做出策划活动或购入作品等方面的重大决定,就像我不会在没有与马克斯交流的情况下就财务优先级或行政设施问题做出决定一样。

  这就是这份工作有趣的地方,因为我们之间的合作伙伴关系,让我们可以彼此反馈想法,并更充分地思考我们的决策。这是让他感兴趣的地方,这也是让我感兴趣的。

  您有没有看到过,在别的机构组织使用这种平等合作伙伴的领导模式,在艺术博物馆领域效果很好的模板呢?

  一下子说不上来有什么好的例子,因为大多数艺术博物馆的规模都只是大都会的几分之一——他们不需要如此强有力的结构。盖蒂美术馆的主席是一位艺术史学家,馆长也是一位艺术史学家。我不知道[保罗·盖蒂博物馆馆长]蒂姆·波茨(Tim Potts)和[保罗·盖蒂基金会首席执行官]吉姆·库诺(Jim Cuno)两人每天的工作有多紧密。但这已是我能想到最接近的了。

  还有一些其他组织的例子,既有私营部门也有非营利部门的领导者来共同运营。我在自己的职业生涯中看到过这样的安排,而这取决于对岗位非常周到的思考,以及一部分的自我认知,然后还有人们之间需要产生很妙的化学反应。我相信这两点我们都有了。

  马克斯让我印象深刻的点之一,就是他能非常迅速地掌握这种关系所带来的机遇,同时处理它所带来的问题。有几次情景中,这点都让我们感到很兴奋,我很高兴马克斯在他一次初期面试中说道,宣布职位之后他没有把这看作是一种负担,反而看做是一种机会,也会有一丝轻松——因为这种职位普遍都是孤独的。我也有同样的感觉。所以,这有点像一次实验,但我认为失败的风险非常、非常低。

  在旧金山,霍莱因一开始担任的是馆长,那时丹尼尔·威尔塞(Diane B. Wilsey)担任着首席执行官一职,但一系列事件导致他最终担任了这两个角色。你是否能想到某种情况下你可能将CEO职务交给他?

  我们还没有谈到后期的情况。我作为主席兼首席运营官来到大都会,然后当汤姆离开时,我被要求担任首席执行官,我同意了。凭借我的背景和经验,我有资格和能力来领导这家艺术博物馆,所以考虑到这些我接受了这份工作。我们现在邀请来了一位馆长成为我的合作伙伴。至于未来会发生什么,我们还没有探索其他不同的结构,但机构将持续发展。无论谁挂着首席执行官的头衔,马克斯都是我的合伙人,这就是我们将日常运作的方式,对此我感到很舒心。

  过去一年中你的大部分工作都涉及整改大都会的财政状况,从有人说的博物馆接近4000万美元的债务边缘拉了回来。目前的年度运营赤字约为1000万美元,目标是到2020年将其归零。就大都会的财务保障而言,您认为现在面临的最大风险在哪里?

  对,正如你所说,为了让我们在2020年前达到收支平衡,我们制定了一个非常强有力的财务计划。我们正在往这个目标大步前进。要做到这一点需要两件事,等下我会回答你关于风险的问题。一个是,为了理解我们所处的世界,我们必须对财务状况有一个明确而长期的认知。换句话说,每年制定预算计划是不够的——你必须将眼光放长远。大都会是一个永不衰竭的机构,我们应该是要一直存在的,所以我们需要提前思考5到10年的计划,以保证我们在正确的轨道上前行,保证我们前方没有埋伏着什么重大问题。

  不是。那是我加入的时候带来的:一个更长期的财务模型。所以我们有了一个非常周到、非常精细的10年财务模型,当我们考虑增加策展人、投资设施、租用布劳耶大楼,或者任何其他我们做的事时,我们会考虑随着时间推移,这个事件在各种财务场景中会带来什么效果。这是其一。

  第二个问题是,像大都会这样的机构要健康地运营,就必须拥有多样化的资金来源,这个我们也有。我们必须让我们的捐赠基金盈利。我们每年都会进行筹款。我们有门票计划。我们有餐厅。我们有商店。我们有各种创收活动。资金来源的多样性让我们能够独立——所以,没有谁持有我们机构。如果我们从政府获得90%的资金来源——而我们从纽约市拿到的资金不到10%——这将对我们的项目产生影响,并且会影响我们的品牌。资金的多样性为我们争取了独立。

  所以,我最担心的风险领域是,一方面我们可以保持长期的优异表现,而且我们的资金足够多样,让我们可以继续拥有各种项目活动和独立性,这些是定义大都会的重要元素。这也就意味着,我需要关心每一个资金来源。市政府能够保持目前的程度继续支持我们吗?我们是否能够从我们自己策划的活动中获得足够的收入?我们的筹款活动有力吗?公众会继续支持我们吗?所以,就变成了没有一个特定的风险领域,但极为重要的是将所有的这些都保持在平衡状态。

  我注意到大都会的零售业务直到最近才刚刚差不多达到收支平衡,这是你肯定想让它赚钱的一个分支。这表明可以提高博物馆盈利能力的地方至少有一些事很明显的。

  在过去的两年里,我们在零售方面亏损很大,但现在我们已经扭转了局面。我们引入了一支新的管理团队,并制定了新的战略。我们克服了从前面临的一些运营上的挑战,并且我们现在正走的道路上,零售会成为我们机构财务全景中一个重要而强劲的发力者。但零售是一门具有挑战性的生意——这不是解决方案。这是一幅更大的拼图中的一块。而我们对零售寄予的目标是,它应该像任何博物馆相关的零售业务一样高效,并保持与其他业务之间的平衡。我们在往那个方向走。但是我们还有一些扭亏为盈的工作要做。

  我可以想象,准备一份为期10年的财务计划书所面临的最大挑战,会是得到董事会愿意支持这10年愿景的承诺,并且这段时期内他们的支持不能动摇。您成功做到这点了吗?

  是的。我们所描述的财务计划,将这10年铺开来讲,其中包括了一些特定的假设,例如我们将从门票中获得多少收入,将从餐馆获得多少收入,以及我们有多少资金将从董事会筹集。

  实际上,大都会伟大的成功故事背后,是董事会以及我们的主要捐助者的慷慨无私,是他们塑造了这个机构。这很重要。我常常这么说:当这个博物馆在147年前创建时,一件艺术也没有。完全没有。与大英博物馆、伦敦国家美术馆或卢浮宫不同——它们都有皇家或帝国收藏品可以用来建馆。我们什么都没有。所有的艺术都来自董事和捐助者的无私贡献。所以,当我们向未来10年展望,我们会假设将从这些主要支持者中筹集多少资金。他们一直与我们站在一起。而且我认为他们将一直和我们并肩前行。

  哦,这一定是共同的职责。马克斯和我都在董事会中各占一席——这是我们职位的一部分——马克斯和我将像我现在一样,定期与董事会主席丹·布罗斯基(Dan Brodsky)会面。我们每两周见一次,这下马克斯将一起参加这些会议。我们都会与董事会进行很多互动。我们与他们的讨论会有些许不同,但会经常有互动。

  熟知数字文化,还是赚钱有方?选了一年的新馆长出炉,大都会博物馆究竟看中他什么?

  在主编Andrew Goldstein专访了大都会博物馆之后artnet新闻随即对艺术界的重要人物进行访问,让他们都谈谈对于这个世界最重要博物馆的看法与期望。敬请期待接下来的第三篇!

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