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探索新形势下农商银行发展路径破解发展困境

  当前,国内外金融形势复杂多变,“三期”叠加经济态势持续探底,县域同业竞争日益加剧,存款保险制度深入推进,互联网和民营金融机构遍地花开,各项监管政策趋严趋紧,种种新形势的出现,既是机遇又是挑战。对面临内外冲击、前后夹击的农商银行来说,如何破解经营新问题,实现稳健可持续发展,正成为迫在眉睫的课题。

  在农商行的改制过程中,由于受内外部因素的影响,底子薄、包袱重,外力助推起到“主导作用”,“先天不足”的劣势要想后天“强筋壮骨”,就必须找准市场定位,瞄准客户群体,打造现代金融企业。农商行要想在复杂多变的环境中与同业竞争胜出,成为辖内支农服务的表率、审慎经营的模范、改革创新的先锋和转型发展的旗帜,必须克服发展面临的“六大矛盾”,打造改革标杆化、服务流程化、管理精细化、运营特色化和风控体系化“五大工程”,从学标杆、找方向、定路线、抓举措、推创新等方面着手,将农商银行真正打造成“内控好、服务好、效益好”的“三好”银行。

  高频的监管政策与低频的控险强度不匹配,亟待解决。银保监局的合并挂牌,人民银行的职责明晰,在全国范围内拉开了“强监管”的序幕。治理金融乱象,强化公司治理,新合并成立的金融监管机构对银行业挥出了“重拳”。面对严峻的监管形势,先天体质弱、控风险能力不强的农商银行内控机制不健全,部分风控环节缺失的现状在一轮又一轮的“监管风暴”中被无限放大,高强度密集化的监管政策与低水平线的内控机制严重不匹配,正成为农商银行亟待解决的难题。

  经营利润的诉求与半公益化的普惠定位不匹配,亟待解决。股权投资的目的是追求利润最大化,对改制后的农商行而言,适度集中、利益主体少、额度较大的股东将关注的眼光更多的聚焦年终股东红利上,短视的逐利本性让他们更愿意将银行的经营利润“提利变现”,对无利润或利润较少的普惠金融业务不赞成介入。而对以“服务三农、普惠城乡”为宗旨的农商银行来说,股东对短期利润的诉求和对利润较少的半公益普惠金融业务的“不感冒”,正动摇着农商行的“发展根本”。股东分红与农商行普惠金融事业的不匹配,正成为制约农商银行发展的障碍之一,保护股东利益的同时兼顾企业的普惠定位,成为摆在农商行经营者面前的难题。

  日益饱和的传统市场与逐渐蚕食的竞争优势不匹配,亟待解决。经济下沉的压力使国内银行将更多的精力投注到县域金融市场上,而国家出台的一系列支农惠农政策,又使更多的股份制银行、民营银行和村镇银行将拓展“三农市场”视为破解当前银行业发展困境的抓手。相比较国有商业银行而言,地方银行和村镇银行开始大肆“招兵买马”,乡镇网点的大量布设,给农商行带来的冲击更甚。竞争对手的增多、竞争市场的饱和,使农商银行网点和人员的优势一点点被蚕食,亟待扭转不利局势,寻求新的发展之道。

  精准的市场细分与粗放的经营模式不匹配,亟待解决。县域金融竞争形势愈演愈烈,使“大金融”的市场格局受到严重冲击。业务不分类、服务不分层,与其相伴共生的粗放式经营方式,正成为农商银行迈向现代金融企业的一大障碍。随着县域金融市场精准化细分策略的推行,对小微、三农和个体工商户等群体的精细化分层营销正成为农村金融行业发展的“风向标”。找准两者切入点,推行精细化管理方式,将成为化解矛盾的最优抓手。

  旺盛的客户需求与低迷的创新能力不匹配,亟待解决。更多惠民政策出台、大量投资资金注入和越来越多高素质创业人才的回归,使 “三农”金融市场迎来了千载难逢的发展良机。随着多结构行业的进入、多链条企业的成立,农村金融客户对现代金融服务的需求日益强烈。但对刚刚改制不久的农商银行来说,受体制、技术和资金等多方面的制约,创新能力却远远不能满足现代金融客户的需求。传统的金融产品与日新月异的客户需求之间的差距随着“三农产业”的发展在越拉越大,服务“鸿沟”正成为农商银行吸引更多客户,增加客户粘合性的最大“拦路虎”。

  不合理的队伍结构与专业的人才素质不匹配,亟待解决。发展大计,以人为本,为了满足快速扩张的业务规模的需要,农商行开始大量的吸收新鲜血液。但用新血液稀释老成分的目的却没有达成,高学历的90后、95后员工的加入,非但没能使原有的老问题得到解决,反而被老成分同化,逐渐成为老问题族群中的一员。以老带新的人才队伍没能解决传统的结构失衡的难题,而高精尖专业人才的缺失却随着业务规模的扩大、竞争形势的加剧,成为制约农商银行走向更好发展道路的瓶颈。建立科学合理的人才引进、选拔和晋升机制,为有才有为的人才搭建公平合理的平台,将有助于农商行破解人才队伍难题,寻得更好的发展良机。

  面对复杂多变的竞争形势,严峻的发展难题,农商银行必须找准自身的发展定位,立足“服务三农、服务小微、服务社区、服务县域实体”不动摇,坚持“做优服务、做小客户、做新产品、做强资产”的经营宗旨,不断提升服务质量,增强经营能力,压缩管理空间,构建风险体系,稳步向全行资产规模质量“双升”的目标迈进,打造“内控好、服务好、效益好”的“三好银行”长效机制。

  以标杆化为导引,深化改革进程。一是加强党建引领,通过“党建+”模式,坚持正确的政治导向,实现党建对农商银行改革的统领。完善党委讨论前置程序,按照“坚强的党委会”要求,提高总行党委把方向、谋大局、促改革、保落实的能力和定力。二是寻求现代金融企业制度和农商行的最佳切入点,充分发挥“三会一层”的功能,切实让股东大会、董事会、监事会和高管层各负其责,在确保股东参与权的同时,逐步提高决策的科学性。三是通过不定期座谈、建立“微信交流群”等方式,及时通报经营管理情况,征求工作意见和建议,充分发挥董、监事会和高管层专业委员会的作用,为经营管理提供科学、专业的支持。四是做实资本规划,科学制定资本充足率管理计划,包括资本充足率目标水平,资本扩张计划,资产结构调整方案,盈利能力规划,资本补充方案等。

  以流程化为导向,提升服务质量。坚持“提质增效”的要求,树立现代金融服务理念,打造服务流程车间,突出“为客户创造价值”的价值导向,进一步加快从“做业务”向“做服务”的转变。一是立足岗位,梳理完善各业务条线、各工作岗位的服务标准,编印服务流程规范和岗位服务手册,为服务列纲定调。二是编写条线流程图,张贴悬挂在各支行营业大厅,确保有章可循。制作包片包村服务公示牌,悬挂在行政村、自然庄和乡镇政府大院等显眼位置,推行公开化、透明化的金融服务。三是按照“城区服务全心全意、农村服务一心一意”的原则,在农村社区、农民聚集区设立农村金融服务工作室,连通ATM机、助农取款点,构建首尾相连、村村相通的链状“农村金融服务网络”。增设无障碍通道设施、特设老弱病残窗口、专设新农保、助学贷款、地亩补贴等绿色柜台,为特殊群体提供方便快捷的优质服务。四是按照“总行服务基层,基层服务客户”的原则,将服务质量与薪酬绩效挂钩,建立总行绩效由基层打分测评,基层绩效由系统自评和客户投票决定的绩效分配体系,最大限度调动全体员工服务的积极性。

  以精细化为指引,强化管理能力。始终坚持“向管理要效益”,优化管理结构,提升管理效能,通过条线管理、垂直管理和扁平管理等方式,实现全行由粗放式向精细化管理的有效转变。一是针对现代化金融机构设置的要求,结合农村金融机构承担的社会责任,按需设立市场拓展部、运营部和金融扶贫部等部门,实现业务的专业化运转。二是按照架构搭建、体系优化的刚性需求,设立总行—支行的两级管理体制,压缩管理空隙,实现扁平化管理。三是推行班子成员包片、部门经理包行、支行行长包村、客户经理包户的四级管理机制,在全县铺设立体化、全覆盖的管理网络,建立反应灵敏、权责明晰的管理体系。四是明确前中后台各条线职责,建立职责明晰、流程清楚的管理流程,一级为一级服务、一级为一级负责,切实解决管理粗放的难题。

  以特色化为宗旨,打造运营模式。针对客户需求可分细化的现状,积极推行特色化经营策略,有效扭转现有的传统运营方式,实现农商行的科学化运营。一是实行“一轴两轮”的经营方针,不断做强存贷款等传统业务的规模,优化资金运营和电子银行等新兴业务的质量,确保全行资产实力的持续增强。二是吸收借鉴全国同业经营的经验,合理配置传统业务和新兴业务的比例,适应现代化金融经营的需求。三是坚持“做小做散”的经营原则,不断挖掘农村市场的潜力,坚持服务下沉到村到户的指导思想,向农村市场要效益。四是结合农村客户群体散户多、资金分散等特点,强推“利万家”等新型储蓄增值产品和贵金属等保值增值业务,优化全行存款业务的结构。为农村新型经营主体创新发放保证保险、库存抵押等贷款,破解农村客户无抵押融资难题。

  以体系化为目标,优化风控效率。按照监管政策要求,组织学习监管案例,将农商行的业务风险隐患和道德风险点梳齐捋顺,通过构建优化风控体系,有效提升农商行的控风险能力。一是搭建风险防控体系,发挥合规与风险督导员的工作能动性,及时掌握一线风险动态,结合日常检查存在问题,对操作、信用、市场、声誉等主要风险时刻关注,按季度进行分析、报告,及时对条线部门进行风险提示。二是构建合规部门管内控、安保部门保安全、纪检部门严把关的风险防控体系,充实审计队伍,提升审计实力,有效预防各类违规现象的发生。三是定期组织信贷重点领域风险排查,不断摸清实底,减少道德风险发生的频率。另一方面,组织重点部门、重点人员开展廉政谈话和警示教育,时刻绷紧风控弦,确保员工不越雷区。四是按照关口前移、风险预防的刚性需求,严把事前关,确保员工不出问题。开展案防、职业道德培训,以案说法,提高培训的冲击力。

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